Dan Pink談令人驚訝的動機科學

講者：Dan Pink
2009年7月演講，2009年8月在TED上線

譯者：陳盈

編輯：朱學恆

簡繁轉換：劉契良

後製：劉契良

字幕影片後製：謝旻均

關於這場演講

職業分析師Dan Pink研究動機之謎，以社會科學家知道，但經理人不知道的事實為開場：傳統獎勵不是如我們所想那樣一直有效。聽聽這些啟發性的故事，或許會是一種進步。

關於Dan Pink

Dan Pink辭去高爾的演講稿撰寫人這份「真正的工作」之後，成為了自由撰稿人，目的是在職場進行一場右腦革命。

爲什麽要聽他演講：

Dan Pink寫了三本很有影響力的暢銷書，改變了公司對現代工作場所的看法。《未來在等待的人才》是其中最重要的一本，Pink在書中指出了全球勞動者的巨大變革－從基於資訊的企業文化到基於概念的文化，在新的文化中，創造力和總體設計主導全局。

他的新書《The Adventures of Johnny Bunko》是對一般職業生涯指南的一次革命性轉化。Pink使用動漫代替文字，概括出六個職業生涯的定律，這和我們先前所學迥然不同。該書的網上論壇成員參與線上辯論，創造了第七大定律－「保持饑渴」。

Pink經常為《連線》雜誌撰稿，他正在寫一本書，內容是關於動機的科學和經濟學，將在2009年年底出版。

「Pink擅長用有趣的方式來進行講授，讓你忘記自己正在學習」。

Lexi Feinberg，富比士網站（Forbes.com）

Dan Pink的網上資料

首頁：danpink.com
著作：《The Adventures of Johnny Bunko》

[TED科技‧娛樂‧設計]
已有中譯字幕的TED影片目錄（繁體）（簡體）。請注意繁簡目錄是不一樣的。

Dan Pink談令人驚訝的動機科學

在開始之前我必須告解，大概20年前，我做了一件會後悔的事，那是我一點也不為之驕傲的事，我希望不會有人知道，但在這裡我覺得必須說出來。

（笑聲）

1980年代末，年少輕狂時，我進了法學院。

（笑聲）

在美國，法律是個專業學位，拿到大學學位再去讀法學院，當我進法學院時，我念得並不是很好，委婉地說，我做得並不是很好，事實上，畢業的時候，我的成績排名是年級前90%。

（笑聲）

謝謝。

我在現實生活中從來沒從事過與法律相關的工作，大概也是我從未被允許過那樣做。

（笑聲）

但今天，不顧我自己理性的判斷，不顧我太太的忠告，我想重拾一些法律技能，還剩下來的那些法律技能，我不想講故事，而是想陳述一個案件，實事求是、基於證據，可以說是像律師案子類的案件，以此反思我們如何營商。

各位陪審團大人們請看，這個被稱為「蠟燭問題」的案例，有些人可能之前看過，這是在1945年由心理學家Karl Duncker首先設計的實驗，這在很多行為學實驗中都有使用，大家來看看它要如何進行，假設我是實驗者，我把你帶到一個房間，給你一根蠟燭、一些圖釘和一些火柴，然後對你說：「你的任務是讓蠟燭附到牆上，且蠟不能滴到桌上」，你會怎麼做？

很多人開始嘗試用圖釘把蠟燭釘到牆上，不成功，我看到有一些人在那邊做動作，有些人想到了好辦法，點燃火柴來融化蠟燭的一邊，企圖把蠟燭粘到牆上，這樣的好方法也不成功，最後，在5分鐘還是10分鐘之後，大部分人找出解決方案，你們可以看到，要解決問題就要突破「功能固定」的障礙。

你看那個盒子，只是把它看成是放大頭針的容器，但它還有另一個功能，就是作為燭臺，這就是蠟燭問題，現在我想告訴大家一個利用蠟燭問題的實驗，是科學家Sam Glucksberg所做，他目前在美國普林斯頓大學，這顯示出激勵的威力。

他是這樣做的，先把實驗參與者叫到一起，說：「我要給你們計時，看你們要用多少時間來解決這個問題」，他對第一組說：「我要給你們計時，以建立標準，看看平均用多少時間來解決這類問題」，對於第二組，他提出獎勵辦法，說：「如果速度排名在前25%之內，就能拿到5美元；如果是今天測試中最快的一個，就可以拿到20美元」，這是好些年前了，算上通脹，對於幾分鐘的實驗，這些錢算是很可觀的，這是很好的激勵因素。

問題：受激勵組解決問題的時間要比其他組快多少？答案：平均來說，他們的用時比其他組要多3.5分鐘，3.5分鐘，沒道理吧，我是美國人，我相信自由市場，不該是這樣的吧！

（笑聲）

如果你想人們表現更好，你會給予獎勵，對嗎？獎金、傭金、他們的寫實秀，對他們形成激勵，這是商業運作的規律，但事實並不是這樣，你的激勵本來是用以銳化思維並促進創造力，但得到了反效果，它鈍化思維並對創造力造成障礙。

這個實驗的有趣之處是這並不是偶發失常，它不斷地重複發生，在差不多40年的時間裡，這些有條件的激勵因素，「如果你這樣，就能得到這些」，在一些情況下的確有用，但對於很多任務而言，它們並不可行，或者適得其反，這是最有力的發現之一，以社會學的領域來說，也是最被忽略的發現之一。

我花了好些年來研究，人類動機的科學，特別研究是外在動機和內在動機的互相作用，我告訴你們，這一點都不相似，如果你研究科學，你會發現錯配存在於科學知識和商業運作之間，令人擔心的是我們的營商機制，想想商業背後的假設和協定，我們如何激勵他人，如何運用人力資源，我們的商業運營體系完全是圍繞外在動機，即蘿蔔和大棒交相誘脅，這對20世紀的許多任務來說是很好，但對於21世紀的任務而言，死板的獎懲手段是不可行的，通常不可行，且會適得其反。

我來解釋一下，Glucksberg做了另一個相似的實驗，他以稍微不同的方式來提出問題，就像這樣，把蠟燭粘到牆上，讓蠟不會滴到桌上，同樣的作法，你說：「我們來計時，以形成平均標準」，你說：「我們進行激勵方法」，這次的情況會怎樣？這次，受激勵組贏了其他組，為什麼？因為當大頭釘在盒子外面時，問題就變得十分簡單，不是嗎？

（笑聲）

那些「如果-那麼」公式，有條件的獎勵能發揮很好的作用，對這種任務而言，如果我們有一套簡單的規則和清晰目標的話，獎勵本身的性質縮小我們的關注點，集中了注意力，這就是為什麼在很多情況下它能發揮作用，對於這樣的任務目標縮小了，你看到目標就在那可以一矢中的作用很明顯，但對於現實的蠟燭問題你就不能這樣做了，答案不在這裡，是在周邊你要到處尋找，事實上，獎勵縮窄了我們的關注點，限制了我們的可能性，我要告訴大家為什麼這是那麼重要。

在西歐、亞洲很多地方、北美、澳洲，白領階層越來越少做釘在盒外的工作，而越來越多僅做限定住的工作，那種慣性、遵照規則的左腦工作，即會計、財務分析及電腦程式編寫的工作，現在都很容易外包，很容易透過自動化操作，軟體可以更快將工作完成，全世界低成本的服務供應商可以用更便宜的方式完成，所以重要的是更多右腦的創造力、構思力，想想你的工作，想想你自己的工作，你現在面對的問題，甚至我們在這裡談論的問題，是否有一系列清晰的規則，以及唯一的答案？否。

那些規則讓人很迷惑，而答案，如果有的話，都是出人意表，並且不明顯，這裡的所有人，都在處理他們各自的蠟燭問題，以及任何種類、任何領域中的蠟燭問題，那些「如果-那麼」獎勵式，環繞在我們所建立商業活動旁的事物，其實並不可行，這一切都會讓我瘋掉，這不是…，這不是感覺，我是律師，我不相信感覺，這不是哲學，我是美國人，我不相信哲學，（笑聲），這是事實，在我家鄉華府，這是確切的事實。

（笑聲）

（掌聲）

我用一個例子來解釋，我列出一些證據，因為我不是在講故事，我是在陳述案件，各位陪審團大人們，證據有以下這些，Dan Ariely是當代偉大經濟學家之一，他和三位同事研究一些麻省理工的學生，他們把一些遊戲發給學生，遊戲涉及創造力、動作技巧，還有專注力，然後根據表現向他們提供三種水平的獎勵，小中大三種獎勵，如果你做得很好，你就會拿到大獎，依此類推，之後發生了什麼？

只要任務僅涉及機械性技巧，獎勵就會像預期那樣發揮作用，獎勵越大，表現越好，但當任務需要雛型式的認知技巧時，獎勵越大，表現越差，於是他們說：「好，我們來看看是否存在文化偏見，我們去印度的馬都來做驗證」，在那裡生活水平較低，在北美中等程度的獎勵，在那裡更具吸引力，同樣的條件，一些遊戲，三種程度的獎勵，發生了什麼？

拿到中獎勵的人做得並不比可以拿到小獎勵的人好，但這次，可以拿到大獎的人做得最差，我們做了三次實驗，發現在其中九個任務裡面的八個，越大的激勵會導致越差的表現，這是否是一些過於情緒化的社會主義陰謀？不，這些是來自麻省理工學院、卡內基美隆管院和芝加哥大學的經濟學家，您們知道是誰贊助這個研究嗎？美國聯邦儲備銀行，那是美國的經驗。

讓我們來到倫敦政經學院，倫敦政經學院－LSE，是十一名諾貝爾經濟學獎得主的母校，是偉大經濟學思想家的搖籃，例如：索羅斯、哈耶克和滾石樂團主唱Mick Jagger（笑聲），上個月，只是上個月，LSE的經濟學家查看了公司內部獎勵績效的51個研究，經濟學家說：「我們發現，金錢激勵對總體績效會產生負面的影響」，有錯配存在於科學知識和實際商業操作之間。

我擔心的是，我們處於經濟崩潰的時刻，很多機構進行的決策及關於人才和人員的政策，是根據過時和不加調查的假設且是基於民間傳統，而不是科學，如果我們真的想走出此番經濟困境，如果我們真想做好21世紀那些決定性任務，解決的方法就是不要多做錯事，用更甜的蘿蔔來引誘人，或者用更威猛的大棒來恐嚇人，我們需要全新的方法。

有關這一切的好消息是，一直研究動機的科學家給了我們這個新方法，這是一個更基於內在動機的方法，我們想做事，因為它能產生影響，因為我們喜歡，因為它們有趣，因為這是重要大事的一部分，我覺得，新的營商機制圍繞著三個因素來運轉，自主、掌控和目的，自主，是主宰自己生活的欲望；掌控，是把重要事情做得越來越好的欲望；目的，是我們想達成的渴望，即為大我服務，這些是全新運營系統的組成元素。

對我們商界而言，我今天只想談自主，20世紀出現了管理這一理念，管理並非自然產生，它不是一棵樹，而是一部電視機，是人發明的，但不等於可以永久使用，管理是個好東西，傳統的管理理念很不錯，如果你要求惟命是從的話，但如果你想參與管理，那麼自我引導的效果會更好，我來說說一些例子，是關於自我引導的激進理念，那是說，你不會看到它的全貎，但會看到一些有趣事物萌芽，因為這意味著確實、公平地向人們提供適當的報酬，然後放下錢的問題，給人們很多自主的機會。

我來說一些例子，有多少人聽過Atlassian公司，好像沒過半數。

（笑聲）

Atlassian是一家澳洲軟體公司，他們做事的方式很酷，他們每年有幾次對工程師說：「接下來的24小時你可以做任何想做的事，只要那不是你日常的工作，幹任何你想幹的事都可以」，於是，工程師們利用這時間，補寫出程式編碼中不足的部份，提出漂亮的創意程式，然後就在下班之前，在一個狂歡、原創及全體參與的會議上，展示他們開發的所有東西給組員和其他同事看，然後善盡身為澳洲人的義務－舉杯痛飲，他們把這些日子叫聯邦快遞日，為什麼？因為你隔天就要把點子送到，這很好，這大大違反了商標條例，但很聰明。

（笑聲）

一天的高度自主可以生產出全面的軟體修正，那是本來可能永遠都不會出現的事，這樣的方法很好，因此 Atlassian把它推到下一個層次，騰出20%的時間，Google就這樣做了，很出名，在那裡工程師可以用20%的時間來研發自己喜歡的東西，他們可以自主控制時間、控制任務、團隊和技術，超高程度的自律，如你所知的那樣，Google每年有大概一半的新產品是用那20%的時間研發出來的，像是 Gmail、 Orkut和Google新聞這些東西。

我再跟大家說一個更激進的例子，有一個東西叫「只問結果工作環境」ROWE（Results Only Work Environment），是兩名美國顧問首創的，北美已有十多家公司採用，在這環境，人們沒有工作安排表，他們想上班時才上班，不用在某個時間或任何時間來到辦公室，他們只需要完成自己的工作，他們怎麼做、什麼時間做、在什麼地方做，完全由他們自己決定，在這些環境中，員工自行選擇是否參加會議，結果，生產力幾乎全面上升，員工參與度上升，員工滿意度上升，離職率下降。

自主、掌控和目的，這些是新做事方式的組成元素，有些人看到可能會說：「聽起來不錯，但這只不過是烏托邦」，我會說：「不，我有證據」，1990年代中期，微軟開始做Encarta電子百科全書，他們運用了所有正確的動機激勵公式，所有正確的動機激勵，他們雇用專業人士編寫並編輯數以千計的文章，高薪聘請經理來監督整個過程，保證不超支且準時完工，幾年後，他們開始做另一部百科全書，以不同的形式，只是做來玩的，大家都是義務工作，沒拿一分錢，來做是因為自己喜歡。

如果十年前，你在某個地方見到一位經濟學家，你說：「嗨，我有兩種創建百科全書的方式，如果兩種同時競爭，哪一種會贏」？十年前，你在地球上任何地方找不到一位清醒的經濟學家，能夠預測維基百科全書模式，這就是這兩種方式之間的大戰，這就是動機激勵的兩大拳王之爭，這就是「馬尼拉的震撼」，內在動機對抗外在動機，自主、掌控和目的，對抗蘿蔔和大棒，誰贏了？內在動機：自主、掌控和目的大獲全勝。

我來總結一下，在科學知識和商業實際操作之間有錯配，這就是科學知識：

一、                那些20世紀的獎勵，我們所認為那些營商，自然組成部分的激勵是有效的，但僅僅在一個十分狹窄的範圍內有效。

二、                那些有條件的獎勵經常損害創造力

三、                高效能的秘密，不是獎勵和懲罰，而是看不見的內在動力，為工作而工作的動力，工作的動力是因為工作重要，這是最好的部分。

我們已經知道，科學證實了我們心中所想，因此如果我們要糾正，科學知識和商業實際操作之間的錯配，如果把我們這些動力和動力理念帶到21世紀，如果我們拋開這個懶惰、危險的蘿蔔、大棒意識，我們就可以鞏固我們的事業，可以解決很多蠟燭問題，我們可能，可能，可以改變世界，報告完畢。